[9월 독서] 더 모델

저자인 후쿠다 야스타카는 1996년 사회인이 된 후 오라클, 세일즈포스, 마케토 등 급성장한 기업에서 경험을 쌓았다. 그 과정에서 성공 모델을 만드는 과정에 참여했던 사람과 완성된 다음 관여한 사람 사이에 큰 차이를 발견했다.

성공 모델을 한 번 만든 경험이 있는 사람은 환경이나 조건이 변화해도 스스로 대응할 수 있다는 점이다. 완성에 이르는 과정에서 수 천 번에 달하는 의사 결정 프로세스를 겪었기 때문이다. 이것을 저자는 재현성 이라고 부른다.

저자는 벤치마킹을 적극 추천한다. 자신의 영업 전략과 운영 프로세스 담은 책을 통해 자신의 회사만의 성공 모델을 만들라고 조언한다. 저자는 영업의 부서를 마케팅, 인사이드 세일즈, 필드 세일즈, CSM 으로 나누어 관리하라고 하는데, 업무 형태가 세분화되어 있기에 사일로가 생기기 쉽다. 그렇기 때문에 “협력할 수밖에 없는 목표를 가져라” 한다.

 

아래에 책 내용 정리 - 인상깊은 구절 - 용어 정리 순으로 리뷰해보았다.

 

 

1. 영업 프로세스 관리가 필요한 이유
각 고객의 인게이지먼트를 강화하고, 영업과 접점이 생기기 전에 고객에게 선택 받는 존재로 진화하기 위해 ONE TO ONE 전략은 필수가 되었다. 다양한 채널로 수집된 리드를 제대로 관리하기 위해선 영업 프로세스 분업화를 통한 관리가 필요하다.

✔️ 고객의 구매 프로세스 검토의 변화가 생김
인터넷 보급으로 웹사이트를 통한 리드 획득이 가능해짐
리타겟팅을 통한 세일즈가 가능해짐
✔️ 고객 인게이지먼트 중요도가 상승함
한 사람이 확인하는 광고 메시지의 수가 비약적으로 증가하여(일일 평균 약 5,000개) 고객 상황에 맞는 광고를 좋은 타이밍에 전달하는 것이 중요해짐 
소비자의 79%는 구매 검토 전 기업이 자신을 잘 이해하고 있다는 메시징이 필요하다고 응답 (윈더맨)
구매 의사를 결정하는데 가격 이상으로 고객 체험이 중요다하고 응답 (윈더맨)
✔️ 세일즈 접점을 취하기 전 의사 결정이 진행됨
구매 프로세스 중 전반의 67%는 영업 담당자가 접촉하기 전에 끝난다고 응답 (시리우스 디시전)
B2B 바이어의 75%는 영업 담당자에게 구매하는 것보다 웹사이트에서 구매하는 것을 편리하게 생각한다고 응답 (포레스터)

2. 실전에서 통하는 영업 프로세스 BM
마케팅, 인사이드 세일즈, 필드 세일즈, CSM 각 부서는 협업을 통해 고도화된 리드 관리를 수행한다.분업 체제의 이점은 최종적으로 매출만을 보는 것이 아니라 각 프로세스를 담당하는 부서의 성과를 평가하는 지표를 설정하고, 부서 별 역할을 확실히 하며 어디에서 병목 현상이 있는지 파악해서 대책을 세우는 데에 있다.

순환형 모델의 필요성
✔️ 영업 효율 개선의 한계
신규 리드는 언젠가 한계에 이르게 된다. 비즈니스가 확장하면서, 초기에 비해 인바운드 리드 확보가 어려워지고 양을 확보하려고 할 수록 질 낮은 리드가 유입되기 쉽다.
이러한 패러독스를 해결하기 위해 리사이클 작업이 필요하다. 리드 리사이클은 리드 획득 비용을 줄이고, 양질의 리드를 재확보 하는데에 의의가 있다.

고객 스테이지 설계 필요성
위 BM을 실제 운영하게 활용하기 위해 고객 스테이지 설계가 필요하다. 고객 스테이지 설계의 목적과 목표는 아래와 같다.
✔️ 목적
각 부서의 담당자가 적절히 배치되어 업무를 실행하고, 관리자가 병목 현상이 있는 곳을 분석하여 최적화 할 수 있도록 해야한다. 즉, 측정을 통해 진행 상황을 예상하고, 조치를 가능케 하는 것이 목적이다.
✔️ 목표
채널, 콘텐츠, 객관적인 이행 판정 기준을 통해 1) 고객이 어느 스테이지에 있는지 2) 어떠한 액션으로 넥스트 스텝 유도가 가능할지 판단해야 한다.

2-1. 마케팅
마케팅 부서는 커스터머 저니 전체를 지원하는 역할이다. 상담 전의 리드부터, 상담중인 유망 고객, 구매 후까지 모든 고객 스테이지의 커뮤니케이션을 담당해야 한다.

2-2. 인사이드 세일즈
인사이드 세일즈는 직접 와닿는 시장의 감각을 파악해서 마케팅 부서나 경영진 등에 피드백 하는 것, 그리고 고객과의 첫 접점으로 회사의 메시지, 제품의 내용을 올바르게 시장에 전달하는 중요한 역할이다.

2-3. 필드 세일즈
B2B는 이 마지막 구간의 대응(상담)으로 승부가 갈린다. 상담이라는 스테이지를 다섯 가지로 세분화 하여, 단계를 관리하는 방법을 소개한다. 이를 통해 파이프라인이나 포캐스트 관리가 가능해진다.

2-4. 커스터머 석세스
그루비와 같은 SaaS 서비스의 경우 정기적인 재계약(갱신)이 필요하다. 특히, 리텐션이 비즈니스에 성패에 직결되는 서브스크립션 모델에서는 온보딩부터 도입 지원, 활용 촉진, 계약 갱신 등 각각의 프로세스가 하나가 되어 고객을 지원해 나가야 한다. 정기적인 고객 모니터링, VOC 파악을 통해 성공적인 고객 경험을 선사할 수 있다.

3. 인재, 조직, 리더십
인재, 조직, 리더십의 측면에서 저자의 경험을 바탕으로한 몇 가지 조언이 있다. 그 중 인상 깊었던 부분을 아래 인용하여 공유한다.

비전, 미션, 밸류를 논할 때 가장 중요한 것은 이런 신념과 시장으로 보내는 메시지가 일상의 언행과 일치되어야 한다는 것이다. 아무리 미사여구를 늘어놓아도 실천이 따르지 않으면 고객과 시장은 금방 감지한다. 반대로 비전, 미션, 밸류와 실천이 일치하면 고객, 사원, 파트너와의 결합이 강해져서 강고한 브랜드로 연결될 수 있다. (242P)

언덕길을 구르는 눈덩이처럼 순식간에 조직을 키워가는 사람들이 있다. 이 사람들은 자기 자신이 우수한 것은 물론, 일하는 멤버의 좋은 점을 찾거나 서로 연결하는 데에 능숙하다. 그런 사람과 함께 일하며 한 번 성공 체험을 하게 되면 그것이 자극이 되어 모두 똑같이 사람을 서로 연결해서 조직을 키워간다. 그야말로 재능을 서로 이어 붙여주는 자석 같은 존재다. (248P)

리더가 세세한 것까지 구체적인 지시를 내린다는 것과 세부적인 부분에까지 관심을 보인다는 것은 확연히 다른 이야기다. 현장에서 일어나는 일에 호기심을 품고 자꾸 질문하면 지금 무슨 일이 일어나고 있는지가 보인다. 그것을 일상적으로 계속해야 변화를 감지할 수 있다. (259P)

나폴레옹은 “인간을 움직이는 두 지렛대가 있다. 그것은 공포와 이익이다”라고 말했다. 나는 이 두가지에 존경을 더하고 싶다. 리더는 이익과 존경, 약간의 공포로 조직을 움직여 나가야 하고, 그 윤활유가 웃음(유머) 이다. (264P)

내용 중 리드 스코어링이나, 성숙도 곡선은 규모가 큰 회사라면 도입을 검토해볼만 한것 같다. 무엇보다도 리드의 순위를 측정하는 시스템을 자동화 하는 것이 가장 중요한 과제가 아닐까 싶다.

 

마지막으로 영업과 관련된 용어들 중 확실히 정립하고 싶었던 것을 정리했다. 끝으로 리뷰를 마친다. 😄